Hoe weet je of een verkorte doorlooptijd op de orderafdeling ook werkelijk de nieuwe norm wordt, en niet na drie maanden ongemerkt weer oploopt? Een Lean Six Sigma verbetering is pas verankerd wanneer niemand meer hoeft na te denken over de nieuwe werkwijze. Dat is wanneer de nieuwe manier van werken op papier staat, iemand op de afdeling de cijfers in de gaten houdt en zelf bijstuurt als het misgaat. Wat onderzoek zegt over de oorzaken van terugval, en over de organisaties die het wel lukt, dat lees je hier.
Waarom verbeteringen na een paar maanden terugvallen
Bhasin en Burcher beschreven in 2006 in het Journal of Manufacturing Technology Management dat een groot deel van de lean-implementaties niet het beoogde resultaat haalt.
Sterker nog, slechts 10 procent of minder van de bedrijven slaagt er daadwerkelijk in slaagt om een Lean-implementatie succesvol en blijvend door te voeren. Het overgrote deel (90%) haalt de langetermijndoelen dus niet of valt terug in oude gewoonten.
Hun analyse van de literatuur wijst op een terugkerende oorzaak. Organisaties behandelen Lean Six Sigma als een verzameling technieken die je toepast op een probleem, terwijl het volgens de auteurs pas werkt als het een manier van denken wordt die de hele organisatie draagt.
Hun analyse van de literatuur wijst op een terugkerende oorzaak. Organisaties behandelen Lean Six Sigma als een verzameling technieken die je toepast op een probleem, terwijl het volgens de auteurs pas werkt als het een manier van denken wordt die de hele organisatie draagt.
Dat terugvallen verloopt meestal volgens hetzelfde stramien:
Het echte werk begint bij de Control-fase
Binnen de DMAIC-cyclus, de vaste route van een Lean Six Sigma project, is Control de laatste stap. Het is ook de stap die het vaakst wordt afgeraffeld. Op dat moment is de oorzaak gevonden, de oplossing getest en het resultaat gepresenteerd, dus de spanning is eraf. In deze fase wordt geregeld of de winst blijft of langzaam wegloopt.
Drie zaken houden een verbetering op zijn plek:
Wie dit onder de knie wil krijgen, komt uit bij een Green Belt Training. Daarin doorlopen deelnemers de hele DMAIC-cyclus, met specifieke aandacht voor de Control-fase, van het opzetten van een controlekaart tot het overdragen van een verbeterd proces aan de afdeling.
Zo merk je of een verbetering blijft
Of een verbetering standhoudt, valt na een paar maanden goed te zien. De cijfers van het proces worden nog steeds bijgehouden en er wordt nog naar gekeken. Een collega die er tijdens het project niet bij was, werkt inmiddels ook op de nieuwe manier. Gaat er iets mis, dan pakt de afdeling het zelf op, zonder dat iemand het oude projectteam erbij hoeft te roepen. En de resultaten komen terug in de gewone maandrapportage, in plaats van in een projectverslag dat niemand meer opent.
Mist een van deze dingen, dan zit de verbetering losser dan het lijkt. Het proces draait dan nog op de inzet van een paar mensen, en zodra die de aandacht verleggen, glijdt het langzaam terug.
Wanneer het een werkwijze aanneemt
Een succesvolle verankering binnen een enkele afdeling vormt een prachtig vertrekpunt. Wanneer verschillende teams een gelijke aanpak omarmen en elkaars methodes herkennen, ontwikkelt dit zich tot een gezamenlijke werkwijze. Naarmate er meer medewerkers zijn opgeleid, ongeacht het niveau, wordt de verbetering minder afhankelijk van een afzonderlijk project of een enkele gepassioneerde collega.
The Lean Six Sigma Company werkt met organisaties samen gedurende dit traject, met trainingen voor elk niveau van de belt, op maat gemaakte incompany-programma's en begeleiding bij de uitvoering.
Deelnemers werken tijdens de opleiding aan een verbeterproject binnen hun eigen organisatie, waardoor de opgedane kennis direct toepasbaar is en de eerste resultaten al tijdens het traject zichtbaar worden. De trainingen zijn gecertificeerd volgens ISO 18404 en ISO 13053, de internationale standaarden voor Lean Six Sigma, en worden inmiddels gevolgd door ruim 50.000 professionals wereldwijd.
